Blog

Financiamento: Privado vs Público

Posted on by Leave a comment

Nos últimos artigos, fui abordando que muito raramente as organizações culturais conseguem subsistir somente à custa das receitas provenientes de vendas e bilheteira. Por isso, para este tipo de organizações a obtenção de financiamento público e/ou privado é essencial para a sua subsistência. Por essa mesma razão, este será um tema que continuará a ser aprofundado em futuros artigos, uma vez que é ou deveria ser central na atividade da organização. Hoje ficarei por uma abordagem geral na diferença entre modo como são financiadas as organizações culturais em Portugal e em Inglaterra.

Há uma diferença cultural grande entre os países anglo-saxónicos e os europeus continentais, na forma como é abordada o financiamento das organizações culturais, quer pelas entidades públicas, quer por particulares. Em Inglaterra e nos Estados Unidos há uma maior tendência a que haja um grande financiamento privado, através de donativos de particulares ou empresas. São incentivados pelos benefícios fiscais, naturalmente, mas também há um certo prestígio social associado, para quem atingiu um certo nível de riqueza, que é valorizado nesses países, em oferecer grandes donativos a organizações culturais e/ou científicas.

Nos países europeus continentais, a tendência é que se considere que deve ser o estado a tomar as rédeas do financiamento de organizações culturais, mesmo que esse financiamento seja continuamente insuficiente, como acontece em alguns países. Ainda esta semana soubemos que o próximo orçamento de estado prevê uma despesa total de 313,1 milhões de euros para a cultura (se excluirmos a RTP), o que equivale a uma percentagem de 0,21% do orçamento. Quando a reivindicação do sector há anos que é 1%…

Receitas anuais das organizações financiadas pelo Arts Council em Inglaterra em 2018/19, por tipo de financiamento (em 1,000 GBP) – Fonte Statista 2020

Não encontrei dados consolidados, semelhantes ao gráfico em cima, para Portugal, mas gostaria lançar alguns dados para se comparar. Salvaguardo, desde já, a diferença no tamanho do país, poder de compra, etc. Mas a ideia aqui não é tanto discutir os valores, mas sim perceber a diferença no tipo de receitas nas organizações culturais dos dois países e a sua importância relativa.

Se entendermos o Arts Council (ACE) como uma espécie de DGARTES inglesa, ou seja, uma entidade que gere o apoio e financiamento de organizações e projetos artísticos, para além da diferença de orçamento (na DGARTES o montante global de financiamento em 2017 foi de cerca de 16 milhões de euros e em 2018 o valor estabelecido era de 17,6 milhões(1) o que é uma grande diferença para os quase 440 milhões de libras em 18/19 do ACE), a entidade inglesa é em grande parte financiada pela lotaria inglesa. (Gostaria de fazer um pequeno parênteses, para lembrar que por cá a lotaria já serviu para financiar o pagamento de dívidas fiscais dos clubes de futebol. Opções…)

A nível de financiamento público, em Inglaterra, o orçamento de estado costuma ter uma verba de cerca de 900 milhões de libras(2), ao que podemos acrescentar os cerca de 262 milhões de entidades locais e outros subsídios públicos. Em Portugal, o orçamento de estado, como já disse anteriormente, tem pouco mais de 300 milhões de euros para a cultura (que já inclui o valor da DGARTES) e os municípios gastaram em 2018 cerca de 470 milhões de euros em atividades culturais(3). Aqui é curioso verificar que o valor gasto pelas municípios na cultura é maior do que o do orçamento de estado, nada semelhante ao que se passa em Inglaterra.

A nível de financiamento privado a diferença é muito acentuada. O valor dos donativos para a cultura em Inglaterra é um pouco acima dos 260 milhões de libras, enquanto que em Portugal o total dos donativos em 2018 (que em grande parte devem ter sido atribuídos a instituições de solidariedade social) foi cerca de 189 milhões de euros.

A nível de receitas, enquanto que em Inglaterra ultrapassou os 1000 milhões de libras, em Portugal, os espetáculos ao vivo tiveram receitas de bilheteira de pouco mais de 125 milhões de euros.(4)

Se fizermos uma análise geral, vê-mos que no Reino Unido o financiamento das entidades culturais através dos privados é cerca de 1765 milhões de libras contra 1162 milhões de fundos públicos públicos. Já em Portugal temos cerca de 314 milhões de euros de dinheiro privado, contra 783 de dinheiro público para as entidades culturais. Nestas contas incluí o ACE como financiamento privado, uma vez que é financiado pela lotaria e nas contas portuguesas é preciso notar que os donativos inclui instituições não culturais e que a bilheteira só inclui espetáculos ao vivos (não incluindo museus, por exemplo). Mas creio que dá para perceber a diferença na estrutura de financiamento nas organizações culturais em Inglaterra e em Portugal.

Os que acham que deve ser o estado a assumir o papel de financiar as artes e a cultura, acredita que entregar esse papel aos privados deixa as instituições à mercê dos interesses privados e o consequente risco de definir a sua programação com uma visão puramente comercial. Quem considera que o financiamento deve ser maioritariamente privado, acha que demasiado financiamento público poderá dar aso a aproveitamentos políticos…

O meu intuito aqui não é opinar sobre qual o modelo mais correcto, mas simplesmente alertar sobre estas diferenças, que são importantes para a tomada de decisão nas organizações culturais sobre quais as estratégias a utilizar para a obtenção de fundos. Algumas dessas estratégias serão, certamente, abordadas em futuros artigos.

Deixem o vosso comentário e se gostaram, partilhem. Gostaria perceber as vossas principais como utilizam as redes sociais, quais as principais dificuldades e sucessos que tiveram.

Já sabes o que aconteceu no mundo das artes esta semana?

Todas as sextas a arte vem ter contigo e em 5 minutos ficas a par de tudo do que relevante aconteceu na área da cultura.

Só precisas de deixar aqui o teu email:

(1) Relatório Estatístico 2017
(2) How are the arts funded in the UK?
(3) Despesa das Câmaras Municipais em cultura e desporto: total e por domínio cultural (2013-)
(4) Espectáculos ao vivo: receitas de bilheteira

O preço a pagar

Posted on by Leave a comment

Como vimos no artigo da passada semana (“Cultura, grátis?“), nem sempre as organizações culturais têm na bilheteira a sua principal fonte de receita e consequentemente não estipulam nenhuma estratégia específica para este aspecto. Mas as organizações podem e devem olhar para o preço, não só como uma fonte de receita, mas também como meio de comunicação do seu produto. Mas quais as principiais estratégias para a estipulação dos preços?

Existem vários métodos para estipular o preço e mesmo que as organizações não estejam totalmente dependentes do público para obter as suas receitas, convém conhecer as três abordagens mais básicas para o estipular:

Pelo custo:

Ao pensar o preço, um dos aspectos mais importantes que a organização deve ter em conta é o custo do produto (ou de cada apresentação). Numa organização comercial, o preço tem que no mínimo cobrir os custos associados ou então, mais cedo ou mais tarde o negócio terá que fechar. Numa organização cultural, nem sempre é assim e os preços são muitas vezes estipulados abaixo do custo. Uma das razões é que determinados tipos de produtos culturais, para que pudessem ser rentáveis unicamente através da bilheteira, os preços teriam que ser tão altos que provavelmente não conseguiriam captar o número mínimo de público. Depois, sendo a maioria das organizações culturais, organizações sem fins lucrativos, não existe nos gestores o estímulo de maximizar vendas para obter lucros. No entanto, isto não significa que não seja necessário olhar para os custos para definir os preços, uma vez que quanto mais receita for feita pela bilheteira, menos esforço é necessário a organização dedicar na busca por financiamento alternativo, seja ele público ou privado.

O custo do produto é calculado através da determinação dos custos fixos e dos custos variáveis. Os fixos são aqueles que a organização incorre mesmo que não promova nenhuma atividade. São custos que a nível contratual não são facilmente revogados, por exemplo, contratos de trabalho, alugueres de espaços e equipamentos, água e luz (mesmo tendo estes uma componente variável), etc. Quanto maiores forem os custos fixos, maior deve ser a atividade da organização, para que possa rentabiliza-los. Por isso, antes de tomar a decisão de incorrer em mais custos fixos, a organização deverá ponderar bem se os mesmos serão cobertos pela geração de receita, independentemente da sua proveniência.

Os custos variáveis são os mais difíceis de calcular porque nem sempre são óbvios para a organização, nomeadamente quando se está a falar de serviços culturais. No entanto, podem ser definidos como os custos que a organização tem por cada apresentação ou atividade extra. Ou seja, neste caso, quanto maior fôr a atividade, maiores serão os custos. Podem ser a contratação de músicos ou atores através da prestação de serviços, os custos decorrentes da montagem de uma exposição ou o incremento de gastos de luz e água com a atividade.

Caso seja possível à organização determinar o total dos seus custos fixos e variáveis, poderá usar a fórmula de ponto de equilíbrio (breakeven) que indica quantos bilhetes precisaria vender para cobrir todos os custos com um determinado preço. O cálculo é feito dividindo os custos fixos (CF) pelo preço por bilhete (PB), menos os custos variáveis (CV) por bilhete.

CF/(PB – CV) = Nº Bilhetes

Como os custos variáveis estão diretamente retirados no preço dos bilhetes, isso significa que a receita restante deverá cobrir os custos fixos. Só depois dos custos fixos serem cobertos é que a organização está a dar lucro. Se a organização entender que não será possível vender os bilhetes necessários para obter o ponto de equilíbrio, a organização deverá decidir sobre 3 alternativas: baixar os custos fixos, subir o preço dos bilhetes ou assumir o prejuízo, procurando outras fontes de receita para cobrir os custos fixos.

“O momento em que cometes um erro na estipulação do preço, tu estás a prejudicar ou a tua reputação ou os teus lucros.”

Katharine Paine – News Group

Pela competição

Pela especificidade do seu produto, que muitas vezes é inimitável (não é possível ter dois Simons Rattles em simultâneo a dirigir duas Filarmónicas de Berlim, por exemplo), as organizações preocupam-se mais em comunicar a qualidade do seu espetáculo do que o seu preço, sendo que o público normalmente o aceita como sendo o preço correto, por não ser fácil comparar diretamente com produtos semelhantes. Isso não significa, primeiro, que o público o esteja disposto a pagar e que, caso isso não aconteça, se baixar o preço isso tenha efeitos positivos.

No entanto, as organizações podem e devem usar os preços das organizações concorrentes como guia para o estabelecimento dos seus preços. Isto parte do pressuposto que o público tem em conta o preço das atividades que pretende frequentar e irá tomar a sua decisão com base em várias aspectos incluindo o preço. Nomeadamente, quando hoje em dia o público tem acesso fácil e rápido, através de aplicações móveis, a informação sobre as várias atividades no local onde se encontra, podendo comparar vários aspectos onde se inclui o preço. Com isto em mente, as organizações podem aproveitar estas aplicações para definir várias estratégias de promoções direcionadas, que possam atrair público que à partida não frequentaria os seus eventos.

Ao comparar o preço com os competidores, as organizações não devem só ter em conta as organizações similares, mas também outras organizações e atividades de lazer que possam ser alternativa. Por exemplo, as salas de cinema, serões em bares ou outros espaços noturnos, etc.

Pelo prestígio

Como já foi dito, o foco principal de uma organização cultural na sua comunicação é a qualidade do seu produto e não o preço. E por vezes, mesmo o preço das atividades concorrentes é irrelevante, uma vez que pela inimitabilidade e qualidade do seu produto, a organização pode cobrar preços altos que mesmo assim conseguirá captar público. Esse tipo de programas inclui a apresentação de uma super estrela, uma exposição de um artista conceituado ou então pelo próprio prestígio da organização e do seu espaço. Nestes casos, o público está disposto a pagar preços muito altos, porque valorizam a experiência que irão obter e porque sabem que irão frequentar algo cuja a oportunidade de o voltar a fazer é rara. Para que isso funcione, é preciso, naturalmente, que o público tenha a percepção da qualidade que a organização oferece, vendo o preço como adequado.

Não há, naturalmente, nenhuma razão para que as organizações usem apenas uma das abordagens na definição dos seus preços. As organizações mesmo que consigam facilmente estipular preços que lhes garanta o ponto de equilíbrio, não devem de deixar olhar para os concorrentes se isso lhes der indicações que conseguem obter receitas extras que podem ser usadas para reinvestir na organização e nos seus projetos. E devem também usar o preço como forma de comunicar a sua qualidade e prestígio e valorizar a sua atividade. Mesmo a utilização de bilhetes gratuitos é uma hipótese desde que enquadrada estrategicamente na organização, nos seus produtos e eventos.

Deixem o vosso comentário e se gostaram, partilhem. Gostaria perceber as vossas principais como utilizam as redes sociais, quais as principais dificuldades e sucessos que tiveram.

Já sabes o que aconteceu no mundo das artes esta semana?

Todas as sextas a arte vem ter contigo e em 5 minutos ficas a par de tudo do que relevante aconteceu na área da cultura.

Só precisas de deixar aqui o teu email:

Cultura, grátis?

Posted on by 1 Comment

No sector cultural, o marketing é maioritariamente abordado na vertente de comunicação (promoção) e por vezes na vertente produto e distribuição. A vertente do marketing que poucas vezes é abordada é o preço! Isso acontece porque por norma, as receitas com bilheteira não cobrem as despesas associadas, tendo as organizações que obter rendimentos através de outros meios. No entanto, uma estratégia de preços adequada pode e deve ser usada, contribuindo para o aumento da assistência nos eventos e quiçá da receita.

Apesar de ser uma fonte de receita importante, são raras as organizações culturais a nível mundial que conseguem sobreviver à custa exclusivamente de bilheteira ou outros produtos associados, como por exemplo bar e merchandising. Em Portugal, essa situação é ainda mais premente. Se consultarmos o documento Estatísticas da Cultura de 2018 vemos que cerca de 2 em cada 3 bilhetes em espetáculos ao vivo são oferecidos, sendo só um vendido. A juntar a isso, as organizações culturais, sofrem do que em economia se designa por “doença dos custos” (cost disease), ou seja, é quase impossível reduzir custos na produção de produtos culturais ou ter ganhos de escala. Por exemplo, uma obra para orquestra sinfónica, para ser feita (tal como está definida) terá que ter sempre uma orquestra, não podendo ser feita por um quarteto para ser mais barato, ou seja ela é feita hoje exatamente como era há 200 anos. Com o aumento do nível de vida e consequentemente, o aumento dos salários dos músicos, entre outras coisas, torna-se cada vez mais caro produzir uma sinfonia.

Mesmo nos museus, onde à partida se poderia achar que não há grande aumento de custos, a pressão para que as exposições sejam mais interativas e com recurso a dispositivos tecnológicos, faz com que os custos acabem por aumentar também. Infelizmente, nem sempre esse aumento de custos pode ser compensado com o aumento no preço de bilheteira, uma vez que isso poderia resultar em preços incomportáveis para o público ou, mesmo que a subida fosse ligeira, não significaria num aumento de receita, uma vez que poderia resultar numa diminuição de público. Daí a dependência de fundos e financiamento de outras fontes.

Há dois problemas quando o produto é gratuito. Primeiro, envia a mensagem que a cultura não tem valor suficiente para cobrar e, segundo, uma vez que alguém recebe algo grátis, irá esperar por mais produtos “à borla” no futuro.

Baker, Tim e Roth, Steve – “Free is a Magic Number?” (2012)

Financiamento Público de Organizações Culturais

O financiamento de artistas e organizações culturais por parte de entidades públicas ou privadas, ou por pessoas a nível individual tem raízes históricas. Desde o financiamento por parte da igreja ou o mecenato por parte de algumas cortes e/ou nobreza, os artistas historicamente sempre contaram com o patrocínio da sua atividade. Porém, esse financiamento não era feito por razões puramente altruístas, mas continham quase sempre alguma intenção política ou religiosa. Mesmo quando os estados e as cidades chamaram a si a responsabilidade de financiar a cultura, foi muitas vezes com intenções políticas, como por exemplo, atrair turistas ou munícipes, usando a oferta cultural como sinal de uma maior qualidade de vida, face ao vizinho.

A pressão para que a utilização dos impostos na cultura seja justificada é cada vez maior e por isso os governos procuram justificar com argumentos mais específicos e que enfatizem uma melhoria geral da sociedade e comunidade, em vez do mais tradicional valor intrínseco e histórico da arte. Uma das razões que justificam o apoio á cultura é o facto de esta ser um complemento importante na formação e educação dos cidadãos. Outra, é o benefício económico que as organizações trazem para os locais em que estão inseridas, contribuindo para o desenvolvimento do seu tecido urbano e social.

ARTE PELA ARTE VS ARTE PARA O PÚBLICO

Tradicionalmente a tensão, muitas vezes criativa, que existia nas organizações culturais era somente entre aqueles responsáveis por criar e aqueles responsáveis por apresentar. Quais os programas a apresentar, como os apresentar e quem os apresentar, são as questões, que para quem trabalha dentro deste tipo de organizações, mais interessam. Se o público gosta ou não gosta, adere ou não adere, é, muitas vezes, secundário e no entendimento das organizações isso é muito mais culpa do próprio público, do que do programa em si. Facilmente conseguimo-nos lembrar do celeuma que a estreia e as declarações do realizador João César Monteiro fizeram, aquando a estreia do seu filme Branca de Neve, sendo um claro exemplo disso. Isso também só é (ou era) possível porque as organizações não dependem muito da bilheteira, como já foi dito anteriormente.

Mesmo a nível governamental, estava de certa forma determinado na maioria dos países democratas e desenvolvidos, que os governos deveriam financiar as artes, sem qualquer tipo de envolvimento no que toca às escolhas de criação e apresentação das mesmas. Nos últimos anos, isso não tem sido tão linear e cada vez há uma maior pressão dos governos para que as artes financiadas tenham interesse para o público, partindo do princípio que se os contribuintes pagam, estes devem, de algum modo, receber algo que vá de encontro aos seus gostos e necessidades. O discurso corrente do mundo artístico é que a arte é para toda a gente e deve ser vivida por todos, mas também é verdade que na realidade os eventos culturais, nomeadamente os de arte erudita, são frequentados por elites ou pelos próprios artistas, não sendo atrativo politicamente, o seu financiamento.

Para estar menos sujeita a pressões externas e consequentemente perder liberdades artísticas, um dos instrumentos que as organizações podem utilizar é a definição de uma política de preços, não só na bilheteira mas noutras fontes de rendimentos (quotas, subscrições, patrocínios…) como forma de maximizar quer a quantidade de público, quer a obtenção de receitas. Nem sempre, ser de borla significa que irá ter mais público… Para além do mais, a utilização de uma política de preços poderá ser uma ótima fonte de informação, para a definição e medição de objetivos e resultados das organizações.

Deixem o vosso comentário e se gostaram, partilhem. Gostaria perceber as vossas principais como utilizam as redes sociais, quais as principais dificuldades e sucessos que tiveram.

Já sabes o que aconteceu no mundo das artes esta semana?

Todas as sextas a arte vem ter contigo e em 5 minutos ficas a par de tudo do que relevante aconteceu na área da cultura.

Só precisas de deixar aqui o teu email:

O produto cultural

Posted on by Leave a comment

No sector artístico ainda não está muito enraizado o conceito de produto (ou serviço) atribuído a uma obra, concerto ou exposição. Por muito valor histórico e cultural que possa ter, é preciso entender que a grande maioria do público vê o consumo cultural, como uma de várias opções, dependendo a sua escolha da percepção dos benefícios de cada uma. Tentarei responder às questões: Como faz o público a sua escolha e quais as categorias de produto cultural que podemos ter?

Pelas suas características um produto cultural assemelha-se mais a um serviço do que a um produto. Mesmo quando se trata de um livro, quadro ou cd, o benefício não é o objeto em si, mas a experiência que eles dão ao consumidor. As características que distinguem, de forma geral, um produto de um serviço são: a sua intangibilidade, uma vez que o benefício de uma experiência artística não é palpável; a inseparabilidade, porque não se consegue separar o ato da compra do benefício; e a pericibilidade, uma vez que os serviços não podem ser armazenados, ou seja, não é possível vender bilhetes para um espetáculo depois de ele ter ocorrido. Conhecer as características específicas do produto cultural e perceber como os consumidores percepcionam e categorizam o produto é importantíssimo para a definição das estratégias de distribuição, embalagem, branding, categorização e criação de conhecimento sobre o produto.

CADEIA DE VALOR DO PROCESSO DE DECISÃO

O processo de decisão sobre o consumo ou não de um determinado produto ou serviço, passa por várias fases e tipos de informação:

  1. Características (o que é?) – quais as características do produto, como por exemplo, hora e data da apresentação, nome do performer e programa, local e os seus atributos físicos, etc. Este tipo de informação é aquele em que as organizações por norma centram a sua atenção no momento de promoção.
  2. Benefícios (o que faz por/para mim?) – quais os principais benefícios que o consumidor irá obter, que pode ser aprendizagem e autoaperfeiçoamento, relaxamento, ocasião social, etc. Muitas vezes, as organizações não conseguem comunicar eficazmente os benefícios obtidos pelo seu público, sendo verdade que muitas vezes os mesmo não são claros.
  3. Valores (o que significa para mim?) – muitas vezes o consumo cultural vai de encontro aos valores do consumidor e é por isso um meio de realização pessoal. Também é normal que consumidores culturais regulares serem mais ligados à sua comunidade, contribuindo para ela, quer seja financeiramente, quer através de voluntariado.

Alguém que já seja um consumidor habitual, será por norma alguém que já está por dentro das características e dos seus benefícios, tomando a sua decisão baseada apenas nos seus valores. No entanto, para influenciar o comportamento das pessoas, as organizações devem primeiramente educar o seu público, fazendo-as conhecer as suas características, convencê-los que obterão determinados benefícios e só depois estes irão perceber se esse determinado produto cultural reflete os seus valores pessoais e consequentemente voltar a frequentar no futuro.

“Muitas vezes, as pessoas envolvidas no marketing [em organizações culturais] acreditam que basta anunciar a disponibilidade do produto na sua comunicação. (…) No entanto, para aqueles que apenas sabem da existência de música clássica, o anúncio de um recital barroco no Wigmore Hall poderá não ter qualquer significado.”

Kolb, Bonita – Marketing for Cultural Organizations (2013)

CATEGORIAS DE PRODUTO

Podemos categorizar os produtos em três categorias, produtos de conveniência, produtos comparáveis e produtos especiais. Sem querer entrar em muitos aspectos teóricos, resumidamente, produtos de conveniência são produtos cujas características são basicamente iguais de marca para marca, com valor baixo e em que o consumidor compra quase de forma rotineira, sem fazer grande pesquisa (por exemplo: fósforos), um produto comparável são aqueles cujos preços já são maiores e em que o consumidor irá tomar a sua decisão baseando-se nas características específicas do produto face à concorrência. Um produto especial, são produtos com características distintas e únicas, quer seja do próprio produto, quer seja da marca. Como se pode aplicar estas categorias aos produtos culturais?

Cultura como produto de conveniência

O produto cultural será um produto com bastante distribuição e custo baixo e muitas vezes terão elementos populares ou pops. Deverá ser apelável a um público amplo que está disposto a fazer compromissos face à qualidade, uma vez que a entrada também é barata ou até mesmo gratuita. Muitas vezes para o público é indiferente quais os artistas que irão estar a actuar ou o programa a ser apresentado, mas valorizam, claro, quando conseguem reconhecer pelo menos uma parte deste. Os grupos que tocam nas cerimónias de casamentos, por exemplo, entram facilmente nesta categoria. Mas muitas vezes as orquestras e organizações conceituadas, têm que, na sua programação, incluir deste tipo de eventos, como forma de oferecer um produto de entrada que poderá contribuir para cativar o público a frequentar outros. A comunicação deste tipo de produtos irá estar centrada no preço e conveniência do mesmo.

Cultura como produto comparável

Os consumidores culturais, quer sejam mais conhecedores ou não, na escolha do evento a frequentar vão fazer comparações com outras alternativas e a sua definição vai ter em conta quer as suas características (local, preço, artistas, etc.), como também os benefícios daí obtidos. Consumidores com mais conhecimentos estarão dispostos a pagar mais, por exemplo, por estar determinado artista a actuar, se achar que o benefício obtido o justifica. Também estarão dispostos a escolher um em detrimento de outro, se a sua localização for mais conveniente. A comunicação deste tipo de produtos estará focada principalmente nas suas características.

Cultura como produto especial

A arte, por defeito, já é um produto especial, com características únicas e distintas, quer seja na arte mais erudita, mas também na cultura pop. Alguém que pretenda ver uma exposição de Monet, não aceitará ver a exposição de outro pintor. Da mesma forma, alguém que quer ver um concerto de Coldplay, não aceita ver outra banda, mesmo que estejam a tocar as mesmas músicas. Pela mesma lógica, não é igual assistir a uma ópera no Scala de Milão ou num teatro municipal. A comunicação, naturalmente não se vai focar no preço, nem necessita focar-se nas características, uma vez que o público já terá conhecimentos sobre o que o produto tem para oferecer. Ou seja, a comunicação terá que se centrar nos valores associados.

Outros elementos do produto terão que ser tido em conta, indo assim de encontro ao que é procurado pelo consumidor. Um exemplo é a embalagem, ou seja, num evento a embalagem pode ser entendida como tudo o que rodeia a apresentação em si. Podemos estar a falar dos materiais de promoção e folhas de sala (conteúdos, grafismos, etc.), apresentação do espaço (hall de entrada, sala, decoração, etc.), atitude do staff, atividades acessórias (atividades educativas, portos de honra, etc.). Tudo isto entra na embalagem de um produto cultural e poderá fazer diferença na escolha e/ou regresso do público.

Deixem o vosso comentário e se gostaram, partilhem. Gostaria perceber as vossas principais como utilizam as redes sociais, quais as principais dificuldades e sucessos que tiveram.

Já sabes o que aconteceu no mundo das artes esta semana?

Todas as sextas a arte vem ter contigo e em 5 minutos ficas a par de tudo do que relevante aconteceu na área da cultura.

Só precisas de deixar aqui o teu email:

4 pequenos pontos sobre a utilização das redes sociais

Posted on by Leave a comment

As redes sociais são hoje um meio incontornável de comunicação para qualquer atividade e o sector artístico não é excepção. Como pode, então, o sector aproveitar melhor estas ferramentas? Quais os cuidados que deve ter e as estratégias a adoptar?

As redes sociais, com tudo o que têm de bom e mau, vieram para ficar e são hoje um meio incontornável de comunicação. Já é quase obrigatório, no lançamento de um novo projeto, negócio ou organização, criar a sua página de Facebook, Instagram ou noutra rede. O problema é que, como toda a gente faz isso, a quantidade de informação presente nas redes é imensa e tendo em conta que qualquer utilizador segue inúmeras páginas, nem sempre o que se publica chega ao seu destinatário. Isto ainda se complica mais se tivermos em conta os algoritmos usados pelas redes, que muitas vezes dá preferência a determinados conteúdos em detrimento de outros.

Como podem as organizações culturais tirar melhor partido deste tipo de meios que, apesar de tudo, ainda são mais baratos que outros meios convencionais?

OBJETIVOS

Na escolha das redes sociais a utilizar e das publicações a fazer, as organizações devem ter primeiro em conta quais os seus objetivos e o seu público alvo. Se o objetivo é informar constantemente o seu público com pequenas informações e/ou comentários, então o Twitter poderá ser mais útil do que o Instagram. Se as publicações precisam de um maior número de caracteres do que o Twitter permite, então talvez seja melhor o Facebook ou o WordPress. Se o conteúdo que pretende publicar são materiais visuais, como vídeos ou fotos, então o Youtube, o Instagram ou o Pinterest são a melhor opção. Se pretende comunicar com público jovem, então poderá ser útil pensar em ter conta no Tik Tok ou Snapchat. O que não convém é criar contas em todas as redes só porque sim, se depois não vai conseguir criar conteúdos adequados para todas ou se elas não servem os seus objetivos

Na publicação dos conteúdos, o mesmo cuidado deve ser tido em conta. Qual o objetivo da publicação? Angariar seguidores, promover um produto/serviço/evento? Qual a call to action ou seja aquilo que leva a pessoa a interagir, quer seja telefonar, visitar o site, comprar bilhete, etc.?

Só depois de estabelecidos os objetivos, é que se pode definir os conteúdos mais adequados ou que irão ter mais impacto.

“Marketing is no longer about the stuff that you make, but about the stories you tell.”

Seth Godin

CONTEÚDOS

Este é o ponto que para mim é central do marketing digital em organizações culturais. No meio do marketing digital utiliza-se muito um chavão que é “o conteúdo é rei” e qual o melhor sector para a criação de conteúdos criativos do que o sector artístico?? Até há relativamente pouco tempo, os artistas tinham quase o monopólio da criatividade, uma vez que a atividade dos outros sectores não tinham necessidade de serem particularmente criativos ou inovadores. Hoje em dia, isso já não é assim, mas não há razão para que o sector artístico não esteja na frente da criatividade tanto no palco, como nas redes sociais.

As redes sociais, ao contrário dos meios tradicionais, são meios bi-direcionais, mas muitas organizações usam-nos como meios uni-direcionais, publicando os seus cartazes e eventos, artigos de imprensa, algumas fotos e pouco mais. O problema é que o utilizador das redes sociais não quer simplesmente saber o que vai acontecer. Quer aprender alguma coisa com o que vê, quer interagir e quer fazer parte da experiência. Não quer sentir que lhe estão a impingir coisas para comprar, mas sim que estão a fazer parte de algo com que se identifica.

É aí que as entidades culturais podem e devem fazer a diferença. Não coloquem apenas o anúncio do concerto que está para vir, mas façam conteúdos que permitam ao público estar ligado ao concerto ainda antes de ele acontecer, para que, para além de incentivar as pessoas ir, essas se partilhem com os seus amigos e familiares. Criem uma ligação com os vossos seguidores, de forma a que estes se sintam mais familiarizados com a organização, com os seus músicos ou artistas e consequentemente visitem mais, falem (bem) e interajam com vocês.

Análise de dados

Não há fórmulas mágicas para a criação de conteúdos que sejam relevantes e tragam os resultados pretendidos. Por isso, as organizações devem estar constantemente a verificar os dados disponibilizados pela plataforma de forma a controlar se os objetivos estão a ser cumpridos e a mudar a estratégia se os resultados não forem os pretendidos. Naturalmente é impossível estar em todas as frentes com sucesso e controlar todas as informações, nomeadamente em estruturas tradicionalmente pequenas e com poucos recursos, como são as organizações culturais. Por isso, reforço o que disse anteriormente, as organizações devem-se focar nas plataformas que melhor sirvam os seus objetivos e invistir nessas.

Conteúdos pagos

As redes sociais, na sua generalidade, são plataformas “pay to play”, ou seja em que as organizações têm que pagar para terem a visibilidade pretendida. Os algoritmos utilizados, nomeadamente no Facebook, faz com que muitos conteúdos de páginas de organizações ou empresas, não sejam vistos pelos seus seguidores. Por um lado, isso tem a sua razão de ser, uma vez que o Facebook quer manter os seus utilizadores e para isso tem que lhes dar o conteúdo mais relevante para estes. Tendo em conta o número de amigos que cada utilizador tem e de páginas que segue, seria impossível mostrar tudo ou só conteúdo relevante.

O conteúdo mais relevante, naturalmente será o conteúdo de amigos ou marcas com que o utilizador mais interage e/ou mostra interesse. Tendo em conta, que o Facebook também quer obter as suas receitas através da publicidade, as marcas que pagam para impulsionar os seus conteúdos e que são relevantes para cada utilizador terão preferência no seu feed. Daí ser muitas vezes difícil obter sucesso orgânico (ou seja, não pago), nas publicações de organizações ou empresas. Importa reforçar aqui que não basta pagar, também é preciso ser relevante. Por isso, quando uma organização tem orçamento e pretende impulsionar alguma campanha, precisa definir bem quais os seus conteúdos mais relevantes, para que, mesmo pagando, estes cheguem ao maior número de pessoas possível.

É impossível falar de todos os pontos do Marketing Digital num só artigo, mas deixo estes para que possam pensar no que podem alterar ou melhorar na utilização das redes sociais na vossa organização. Hoje em dia, vão existindo muitos workshops, cursos e livros de marketing digital que podem aproveitar para perceber como tirar melhor partido das várias redes e plataformas digitais.

Deixem o vosso comentário e se gostaram, partilhem. Gostaria perceber as vossas principais como utilizam as redes sociais, quais as principais dificuldades e sucessos que tiveram.

Já sabes o que aconteceu no mundo das artes esta semana?

Todas as sextas a arte vem ter contigo e em 5 minutos ficas a par de tudo do que relevante aconteceu na área da cultura.

Só precisas de deixar aqui o teu email:

Como e porque devem as organizações culturais obter mais informação?

Posted on by Leave a comment

Na grande maioria das vezes as organizações culturais estão mais preocupadas em desenvolver e gerir o seu produto artístico ou programação, recursos financeiros e recursos humanos, não prestando atenção a outro recurso importante, a informação! Mas como podem as organizações culturais, nomeadamente as mais pequenas, tradicionalmente com poucos recursos, realizar estudos de mercado de forma a recolher informação relevante para o desenvolvimento da sua atividade?

Não é de todo anormal, organizações ou projetos culturais, com ótimos produtos e às vezes com algum investimento em publicidade não conseguir cativar e captar público. Em algumas situações, isso poderá acontecer porque a organização não tentou perceber quem é ou poderia ser o público alvo, quais as suas motivações para participar ou qual o preço que estaria disposto a pagar. Para isso, antes de ser uma implementada uma estratégia de marketing para um determinado produto, a organização deveria fazer um estudo estudo de mercado, de forma a ter informação relevante que a ajudasse na tomada de decisão. Essa recolha de informação poderá e deverá continuar a acontecer durante e depois do projeto.

O ponto mais importante na decisão de fazer uma pesquisa de mercado é ter bem definido o objetivo e consequentemente a pergunta a que se pretende obter a resposta. O objetivo pode ser conhecer a composição do público atual e por isso a pergunta essencial que no fim queremos ter resposta é “Por quem é constituído o nosso público?”, ou se queremos saber qual a percepção que o público tem sobre quem são os nossos competidores, a pergunta a que queremos resposta poderá ser “Que outros locais/organizações o nosso público também frequenta?”, etc.

O que medes afecta o que fazes. Se medes a coisa certa, tu fazes a coisa certa.

Levitt, Theodore – The Marketing Imagination (1986) – retirado de Standing Room Only

Para obter as respostas que necessita, as organizações podem fazer dois tipos de estudo ou pesquisa, a pesquisa secundária ou a pesquisa primária. Quer para uma, quer para outra, hoje em dia existem diversas ferramentas que permitem fazer recolha de dados sem necessitar contratar empresas de pesquisa de mercado ou alocar recursos humanos e financeiros que as organizações tão necessitam para outras atividades.

Pesquisa secundária

Hoje, com recurso a meios digitais, qualquer pessoa e organização tem acesso a inúmeros recursos de informação sem qualquer custo. Se a organização quer conhecer dados demográficos sobre a comunidade ou região onde está inserida pode consultar bases de dados como a PORDATA ou o Instituto Nacional de Estatística. Aqui poderá recolher informações úteis à organização, como por exemplo a taxa de natalidade e/ou população jovem, que poderá influenciar decisões sobre a elaboração de programas educativos ou comunicar de forma mais convidativa a famílias. Se a organização pretende conhecer mais concretamente o seu público, com a utilização das informações recolhidas das bilheteiras online, consegue ter uma ideia dos gostos e hábitos de consumo do seu público. Para além disso, as redes sociais e sites, para além de ótimas ferramentas de comunicação, dão-nos dados relevantes e de forma direta sobre o público que já segue e visita a organização e consequentemente já predisposto a ouvir o que esta tem para apresentar. Através de uma pesquisa das estatísticas das suas páginas, a organização consegue obter informação rápida sobre o seu público, podendo por isso definir a sua estratégia de comunicação e não só. A organização pode ainda fazer a sua pesquisa sobre o que a competição ou outras organizações estão a fazer e comparar (benchmarking), por exemplo em relação a preços, estilo de comunicação, etc.

Pesquisa primária

A pesquisa primária é quando a organização recolhe dados pelos seus próprios meios. Este modelo de recolha de dados poderá ser útil para conhecer diretamente as opiniões do público sobre o produto ou serviço prestado pela organização, de forma a que possa melhora-los. Também poderá ser muito útil para a organização tentar perceber o que pode estar a afastar potencial público, corrigindo assim as estratégias definidas.

Para definir a pergunta de pesquisa e o método mais adequado, a organização deverá ter em mente estas questões: O que precisamos saber e não sabemos? Que métodos são os mais adequados, ou seja, como devemos perguntar? Onde e como pode ser obtida a informação?
A partir daí a organização terá que selecionar o método mais adequado, tendo em conta também os recursos humanos e financeiros da organização.

Questionário tradicional/online

Para desenhar um questionário, a organização deve seguir três passos: decidir o que pretende saber, decidir que tipo de perguntas irá colocar e definir como irá processar e analisar os dados. Como muitas vezes, as pessoas não estão dispostas ou não têm tempo para responder a estes questionários, é importante que eles sejam o mais curto e conciso possível. Mesmo assim, muitas vezes a organização poderá dar um pequeno incentivo para que a pessoa complete o questionário, como por exemplo, algum desconto no bilhete. Estes questionários poderão ser feitos diretamente por uma pessoa, serem colocados nos programas/folhas de sala ou lugares do público ou ainda por via eletrónica, usando alguma das ferramentas online que hoje existem. Na maioria dos casos, estes questionários são compostos essencialmente por perguntas de “sim ou não”, escolha múltipla ou escalas de Likert e por isso não são muito bons para pesquisas qualitativas, por exemplo sobre motivações.

Questionário aberto ou interpelador

A desvantagem dos questionários anteriores, porque se pretende facilitar a contagem e consequente trabalho estatístico (análise quantitativa), mas também porque respostas abertas exigiriam mais tempo a quem responde, é que as questões ficam limitadas a um certo número de respostas. Por isso, quando uma análise mais qualitativa do problema, as organizações podem optar por interpelar o seu público para que possam responder de forma aberta a determinadas questões. Isso poderá ser feito, por exemplo, no intervalo de um concerto ou à saída de uma exposição. Uma das vantagens é que a organização pode definir a quem irá perguntar com base em critérios demográficos, por exemplo interpelando famílias ou pessoas mais velhas ou jovens, que sejam mais relevantes para o objeto de estudo.

O Focus Group é um modelo mais associado a grandes empresas, devido à sua formalidade e regras para que a informação recolhida não seja enviesada. Mas nada impede que pequenas organizações possam organizar os seus pequenos grupos de estudo informais, convidando algumas pessoas do seu público. Por fim, um meio sem custo e que as pequenas organizações podem e devem utilizar para recolher informação é a Observação. Muita informação relevante poderá ser recolhida através da observação do comportamento do público antes, durante e depois da atividade ou através de conversas informais dos trabalhadores da organização (quer sejam assistentes de sala, artistas, bilheteira, etc.) com o público.

Qualquer que seja o modelo de recolha de informação, cada vez é mais importante que as organizações, qualquer que seja a área em que atua, não trabalhe às escuras e não conheça o público para quem trabalha ou para quem quer trabalhar.

Deixem o vosso comentário e se gostaram, partilhem. Gostaria perceber as vossas principais preocupações ou oportunidades com as alterações no ambiente externo que estão a acontecer.

Já sabes o que aconteceu no mundo das artes esta semana?

Todas as sextas a arte vem ter contigo e em 5 minutos ficas a par de tudo do que relevante aconteceu na área da cultura.

Só precisas de deixar aqui o teu email:


Bibliografia utilizada:

  • Bernstein, Joanne Scheff. 2014. Standing Room Only, Second Edition. Palgrave Macmillan
  • Kolb, Bonita M. 2013. Marketing for Cultural Organizations – New Strategies for Attracting Audiences, Third Edition. Routledge

6 factores para fazer uma análise externa completa

Posted on by Leave a comment

Sabia que já houve empresas gigantescas a cair por não conseguirem perceber a tempo as mudanças no ambiente externo com impacto no seu negócio? As organizações culturais não fogem a este risco e daí ser necessário fazer uma análise estratégica do seu contexto interno e externo, como já foi abordado no artigo “Planeamento em tempos de deriva“. Esta semana centramo-nos na análise externa e vamos conhecer o modelo que nos permite analisar os vários factores com impacto em qualquer tipo de organização.

Conseguir analisar de forma abrangente e estratégica o macro-ambiente que rodeia qualquer organização é essencial para a sua sobrevivência, independentemente da área em que actua. Esta frase pode parecer demasiado óbvia, mas não é de todo incomum ver grandes empresas ou organizações a caírem porque não conseguiram perceber as alterações externas que estavam a ocorrer. Podemos ver o exemplo da Blockbuster e da Kodak, que não conseguiram perceber o impacto que as mudanças para o digital iriam ter no seu modelo de negócio, não se tendo adaptado atempadamente. Em sentido contrário facilmente arranjámos exemplos de empresas e artistas que conseguiram ganhar destaque com o desenvolvimento das redes sociais e Youtube.

Um dos modelos de análise externa mais conhecido é o modelo PESTAL (ou PESTEL), onde se analisam os factores Políticos, Económicos, Sócio-culturais, Tecnológicos, Ambientais (Ecológicos) e Legais. O âmbito destes factores sublinham que nem só condições económicas têm impacto na organização, seja ela com fins comerciais ou não lucrativos. Na práticas, os vários factores estão muitas vezes interligados, mas uma análise individual e detalhada de cada um pode ajudar a perceber diversos pontos que podem significar oportunidades ou ameaças para a organização. Vamos então ver factor a factor:

Político

As organizações culturais, pela sua natureza essencialmente não lucrativa e consequentemente muito dependente de subsídios e apoios públicos, nomeadamente em Portugal, onde são quase inexistentes os apoios ou mecenato privado, estão muito dependentes das correntes e marés políticas. É famosa a reivindicação do 1% para a cultura, que independentemente do partido do governo, até agora nunca chegou. No entanto, importa perceber as tendências políticas e tentar ao máximo influenciá-las. Delas dependem a definição de modelos de apoio/financiamento, legislação e visibilidade para as várias áreas culturais. Recordo que as receitas dos jogos da Santa Casa da Misericórdia, neste caso do Totobola, já serviram para financiar as dívidas do futebol ao fisco, mas nunca se discutiu a publicamente possibilidade de uma pequena parte das receitas do jogo, casinos, turismo servir para financiar as artes, (à semelhança de Inglaterra, por exemplo), uma vez que o 1% do orçamento de estado nunca parece possível. A maioria das organizações culturais estão também muito dependentes das tendências políticas locais, uma vez que os municípios são muitas vezes os principais financiadores de organizações e atividades culturais. As organizações culturais devem por isso procurar ter relevância e conseguir dinamizar a comunidade em que estão inseridas de forma a estarem menos dependentes das mudanças de prioridades políticas

Económico

As condicionantes económicas têm, como é facilmente compreendido, um enorme impacto na sustentabilidade de uma organização cultural. Uma crise, poderá diminuir a quantidade de espectadores/visitantes e diminuir o financiamento público e/ou privado. Por isso, perceber o contexto económico é essencial nas tomadas de decisão de uma organização sobre os investimentos a fazer, contratação de pessoal, etc. No entanto, as organizações devem analisar este factor não só no seu aspecto financeiro, mas também na busca de oportunidades de parcerias e colaborações com tecido económico, com impacto na comunidade em que está inserido, por exemplo através da dinamização turística de determinada localidade com a organização cultural como um dos pontos centrais.

Sócio-cultural

As alterações demográficas, como o aumento da esperança de vida, diminuição da natalidade e consequente envelhecimento da população, são pontos importantes para a definição das estratégias das organizações culturais, quer seja na definição dos seus programas, mas também na forma como comunica com o público. Também a mudança de hábitos de consumo cultural, potenciada pelos novos meios tecnológicos e de media, pela forma como o público se relaciona com a arte e as suas expectativas em relação à experiência obtida (tal como foi abordado no artigo da última semana), irão colocar novos desafios às organizações de forma a continuar a conseguir cativar público. Para além disso, a situação causada pela pandemia, que obrigou as organizações culturais e de entretenimento a fecharem, provavelmente irá aprofundar essa mudança de hábitos, sendo que as organizações terão que conseguir cativar e ganhar a confiança do público para que este volte às suas salas ou então arranjar novas formas de apresentar o seu produto artístico. Outro aspecto que tem mostrado alguma tendência de subida nos últimos anos e com impacto muito visível na cultura, é esta espécie de censura (cancel culture, como se tem chamado), em que se procura boicotar manifestações artísticas com base nas convicções e valores por vezes de uma minoria. Isto começa a influenciar a escolha de programações e a forma como as organizações criam e apresentam os seus produtos

Tecnológico

A cultura, por norma, é uma área mão de obra intensiva e por isso com pouca oportunidade para substituir por equipamento. Um quarteto irá precisar sempre de quatro pessoas para tocar… No entanto a tecnologia sempre teve um enorme impacto quer na criação, quer na apresentação de obras artísticas. Os artistas sempre tiveram a par da vanguarda da ciência e tecnologia, abordando ou mesmo inserindo essas inovações nas suas obras. As organizações, também devem procurar aproveitar essas inovações tecnológicas como forma de melhorar as apresentações (quer sejam sistemas de luz e som), mas também como forma de interagir e comunicar com o seu público e chegar a públicos novos.

“Nós estamos no início de um mundo virtual de experiências e de uma incrível expansão da ciência pela qual as experiências são experienciadas.”

Achrol e Kotler (2012) – retirado de Creative Arts Marketing

Ambiental

Em qualquer tipo de organização, hoje é cada vez mais importante existir uma preocupação sobre o impacto ambiental que as suas atividades possam ter. Isso ainda é mais relevante nas organizações culturais que, pela sua responsabilidade social e educativa, devem ter uma atenção redobrada a estes aspectos. A escolha de locais para festivais, modelos de organização, materiais e equipamentos usados, devem ter em conta o seu impacto ambiental. A comunicação feita pela organização nas várias atividades podem também incentivar as boas práticas por parte do público (por exemplo, incentivando a utilização de transportes públicos) e realçar a importância que a organização dá a estes aspectos

Legal

Os dos factores legais que mais tem estado na ordem do dia na área artística, prendem-se com a questão dos direitos de autor (copyright). A disseminação dos meios de partilha de obras, como são as redes sociais e youtube e a facilidade de acesso a meios informáticos com capacidade para que qualquer pessoa consiga apropriar-se ou copiar obras de terceiros, vieram criar enormes desafios sobre a proteção dos direitos de utilização das obras artísticas e a sua discussão está longe de ser consensual. Outras questões legais, como por exemplo regras para o acesso a pessoas com deficiência, podem ter impacto na gestão da organização.

Como vimos, o modelo PESTAL abrange as várias vertentes externas de uma organização, que poderão ter uma enorme influência na sua atividade e por isso, na definição do seu planeamento, os seus gestores/programadores deverão fazer uma análise cuidada a cada factor de forma tomar as melhores decisões.

Deixem o vosso comentário e se gostaram, partilhem. Gostaria perceber as vossas principais preocupações ou oportunidades com as alterações no ambiente externo que estão a acontecer.

Já sabes o que aconteceu no mundo das artes esta semana?

Todas as sextas a arte vem ter contigo e em 5 minutos ficas a par de tudo do que relevante aconteceu na área da cultura.

Só precisas de deixar aqui o teu email:


Bibliografia utilizada:

  • Hill, Liz; O’Sullivan, Catherine; O’Sullivan, Terry; Whitehead, Brian. 2018. Creative Arts Marketing, Third Edition. Routledge
  • Johnson, Gerry; Whittington, Richard; Scholes, Kevan; Angwin, Duncan; Regnér, Patrick. 2014. Exploring Strategy, tenth edition. Pearson
  • Kolb, Bonita M. 2013. Marketing for Cultural Organizations – New Strategies for Attracting Audiences, Third Edition. Routledge

Queres-te envolver comigo?

Posted on by 1 Comment

Continuamos a olhar para o público, para tentarmos perceber como tem evoluído a forma como este se relaciona e se envolve com as artes e como podem as organizações melhorar esse envolvimento.

Há muito que existe a discussão sobre o que é que deve ser considerado arte. Sobre o que é considerado bom ou mau gosto? Para quem é destinado determinado tipo de arte e quem a pode criar. O consumo cultural era, e ainda é, um meio de diferenciação social, sendo que a elite e a classe alta consumia a cultura considerada mais erudita e que não era passível de ser compreendida por aqueles menos conhecedores ou com pouca educação (de extratos sociais baixo). Para a elite, a alta cultura, servia para elevar o indivíduo e não para entreter, como a cultura popular. Vários autores, como Herbert Gans e Pierre Bourdieu, nos anos 70 do século passado, mostraram essa relação e diferenciação de consumo cultural, com base nos estratos sociais e profissionais, em vários estudos que fizeram.

No entanto, cada vez mais, as linhas que estas análises propõem estão desfocadas. A educação universal, melhoria de condições económicas de algumas classes profissionais, a diminuição relativa dos preços de atividades artísticas eruditas face a atividades de arte popular (por exemplo, concertos de orquestras vs. concertos artistas pop), o acesso facilitado a outras fontes de informação, entre outras razões, tem levado a que pessoas que outrora estavam afastadas de tipos artísticos considerados mais elevados, hoje tenham maior interesse e possibilidade de os frequentar. Em sentido contrário, a diminuição do tempo discricionário de algumas classes profissionais altas e o mediatismo de algumas formas de entretenimento popular, tem levado a que classes que antes usavam a arte erudita como umas das formas de diferenciação social, hoje também se aproximem e frequentem atividades atribuídas às classes abaixo. Não impede que certas elites, continuem a “olhar de cima” no que toca ao entendimento do que é arte.

Este esbater do que separa(va) as artes do entretenimento, põe naturalmente as organizações culturais em competição direta com outros meios de entretenimento, sendo que a diferença entre a natureza das organizações culturais, a começar pela vertente não comercial, das de entretenimento cria uma desvantagem logo à partida para as primeiras. Assim, é cada vez mais útil para as organizações culturais perceberem o nível de envolvimento do seu público, como forma de trabalhar a sua oferta e forma de comunicação.

A British Market Research Bureau, com base nos seus estudos para o Arts Council of England, propôs um padrão de frequência para as artes em que uma pequena parte dos espectadores (15%) compra mais de 5 bilhetes por ano e é responsável pela compra de 50% do total das entradas. 35% dos espectadores compra 2/3 entradas por ano, o que corresponde a 35% das entradas e 50% da população compra 1 ou menos entradas por ano, o que corresponde a 15% das entradas. Daqui facilmente se percebe, que os espectadores mais envolvidos serão aqueles que mais entradas compraram e consequentemente, quanto mais as organizações envolverem o público, mais entradas poderão vender.

Também é essencial perceber como o público de hoje se envolve no consumo cultural ou na escolha de como passar o seu tempo livre. As possibilidades tecnológicas hoje dão um maior poder à audiência, uma vez que a posse da informação não está apenas na mão da organização, como antes estava. Hoje, o público não quer ser um agente passivo na relação com a organização, mas quer ser também participante. Quer estar muitas vezes envolvido na criação e desenvolvimento e fazer parte da experiência artística. Deixou de haver um consumidor cultural, para haver um participante cultural e este participante tem vários métodos e ferramentas ao seu dispor para isso. As comunidades online (ex: grupos de Facebook), onde as organizações podem dinamizar os seus grupos de amigos. Há cada vez mais as pessoas a expressarem-se elas próprias artisticamente (ex: fotografia), sendo que as organizações podem tentar integrar estas expressões nos seus meios. Fazer angariações de fundos através das várias plataformas de crowdsourcing e podem fazer circulação de informações através dos podcasts, blogs, sites criados pelos participantes culturais.

“Isto [as organizações olharem para a sua oferta só pelo lado do artista, sem tentar incluir o público nessa oferta] não significa que a organização cultural não comunica com o público, mas significa que a organização agora tem que comunica como um igual”

Kolb, Bonita M. (2013)

Abercrombie e Longhurst sugeriram um modelo de envolvimento do público aplicado às audiências de media, mas que pode facilmente ser transposto para as organizações culturais. Neste modelo, os autores dividem a audiência por:

  • Consumidor
    Aquele que vai a assistir a uma apresentação artística ou visitar um museu esporadicamente, como forma de ocupar um tempo livre e que escolhe aquela alternativa entre muitas outras. Muitas vezes o factor de escolha prende-se por questões de custos e conveniência e não pela atividade em si, o que não quer dizer que não tenha em conta o conteúdo da mesma. O Consumidor obtém a informação através dos meios de media.
  • Fan
    O Fan tem um envolvimento especial com determinado tipo de artistas ou temas, com base em experiências anteriores. Está particularmente informado sobre estes programas em especial e a sua frequência é baseada nas suas opções particulares e não influenciado por outros com interesses semelhantes.
  • Cultista
    É altamente especializado nos artistas ou temas que seguem e consequentemente a sua frequência é intensiva nesses em particular. Envolve-se em grupos ou comunidades que partilham o interesse.
  • Entusiasta
    Estuda e envolve-se com a organização de uma forma mais abrangente. A sua associação com a organização é uma parte importante da sua identidade e é particularmente conhecedor da área de artística em que esta atua de uma forma geral e não apenas em alguns artistas em específico. Têm opinião forte sobre como deve ser dirigida a organização.
  • Produtor Trivial
    O seu envolvimento com determinada área artística é tão grande que se torna ele próprio um criador de obras artísticas ou colecionador.

É usual as organizações culturais darem como adquirido que a evolução do envolvimento do público com a organização irá ocorrer quando lhes é dada a devida educação e formação (por exemplo, através dos seus programas educativos), convencidas que à medida que o público fica a saber e a perceber mais sobre a oferta artística mais se irá envolver automaticamente. O que ignoram é que, cada vez mais, as pessoas podem não estar interessadas em desenvolver o seu envolvimento. Há cada vez mais opções para ocuparem os seus tempos livres e podem não ter interesse em investi-lo em obter um maior nível de conhecimento sobre determinada área artística, mantendo-se assim simplesmente consumidores. Para além disso, a facilidade e variedade de meios com que hoje se pode aceder a informação, pode dificultar a captação de interesse para as ofertas educativas tradicionais das organizações.

Isto não invalida que as organizações não se devam esforçar por ter um público cada vez mais envolvido, que lhe irá garantir maior e melhor assistência a médio e longo prazo. Conhecer o nível de envolvimento do seu público e perceber de que forma é que a organização o pode fazer participar na sua atividade é essencial, para que a mesma possa desenvolver a sua oferta e comunicá-la mais eficazmente.

Subscreva a Newsletter m.ARTE Ataca!


Para receber um pequeno compêndio semanal do que foi escrito sobre a cultura e indústrias criativas na imprensa nacional e internacional.


Bibliografia utilizada:

  • Colomer, Jaume. 2013. La formación y gestión de públicos escénicos en una sociedad tecnológica. Fundación Autor
  • Kolb, Bonita M. 2013. Marketing for Cultural Organizations – New Strategies for Attracting Audiences, Third Edition. Routledge

Escolhe-me a mim!!

Posted on by Leave a comment

Após ter abordado a marca de uma organização e o cuidado que esta deve ter no seu desenvolvimento e percepção, voltamos a focar esta semana no público/consumidor, nomeadamente na sua motivação e no seu processo de escolha.

Os diretores artísticos/programadores, por defeito, olham para o seu produto com enfoque principal na sua qualidade ou relevância artística. O que é normal! A sua principal função é garantir que entregam um concerto, espetáculo de dança, exposição, etc. com um nível de qualidade correspondente aos parâmetros e missão da sua organização. Para isso, contratam solistas ou companhias de referência, fazem produções mais ou menos elaboradas, escolhem determinado tipo de repertório, acolhem certos artistas e muitas vezes não conseguem perceber o porquê do público não reconhecer essa qualidade e consequentemente não aderir ao que a organização oferece.

O que as organizações não se podem esquecer é que não é só a qualidade do produto que pesa na tomada de decisão do consumidor ou público. O que interessa anunciar simplesmente o nome de um conceituado solista mundial, se depois isso não diz grande coisa a grande parte da audiência, tirando alguns melómanos e profissionais da área, nomeadamente quando falamos da chamada arte erudita. No entanto, para a generalidade do público, por norma, menos habilitado a perceber alguns dos aspectos que conferem qualidade a uma apresentação ou obra, a definição de qualidade é baseada mais na sua experiência como um todo e a sua satisfação vai depender se essa experiência correspondeu ou não às suas expectativas. Essas expectativas podem ser criadas através de anteriores contactos com a organização, recomendações de amigos e familiares, redes sociais e/ou comunicação da própria organização.

O público em geral procura perceber quais os benefícios que retira em participar em determinada atividade cultural. Para alguns será a possibilidade de ver determinada obra ou artista, como já disse anteriormente, e esse será o principal benefício para essas pessoas. Mas para outros, o benefício pode ter a ver com factores sociais, de afirmação dos seus valores e estatuto, participando, em certa forma, num “ritual social”. Outro benefício é o entretenimento e ocupação do tempo livre e aqui, as organizações culturais estão em concorrência directa com outros tipos de entretenimentos, quer seja cinema, desporto, ir a um bar ou ficar em casa a ver uma série na Netflix. O auto-aperfeiçoamento, no sentido ganhar mais conhecimento e cultura é outro benefício percebido por algumas pessoas, uma vez que assistir a um espetáculo artístico ou a visita a um museu são atividades vistas como enriquecedoras. Para isso também contribui a imagem que a arte erudita é mais complicada ou difícil de perceber em contraste com a arte popular e por isso ser necessário um maior esforço e dedicação por parte da pessoa. Por fim, outro benefício percebido é o envolvimento social, no sentido que muitas vezes os participantes culturais também gostam de se envolver ativamente com as organizações e artistas, tentando contribuir para que as mesmas tenham sucesso, quer seja através de mecenato ou envolvendo-se enquanto voluntários com organizações sem fins lucrativos.

É importante que as organizações percebam como o público toma a sua decisão. Quais as suas motivações e que factores a influenciam. Qual o seu nível de envolvimento. Que o processo de decisão não é sempre racional e que é influenciado pelas emoções e intuição e que por isso é também importante conhecer quais são os seus principais medos e incertezas. Muitas pessoas, por vezes, não tomam a decisão de assistir a um concerto de uma orquestra porque acham que não se irão enquadrar ou saber comportar (por exemplo, não sabendo onde bater palmas), que não vão perceber o que é apresentado ou que vão ficar aborrecidas. Qualquer pessoa, por regra, é cuidadosa na forma como seleciona os programas que vai participar, uma vez que quer ter a certeza que vai mesmo gostar, mesmo antes de os vivenciarem. Para além disso, os recursos como o dinheiro e tempo despendidos são escassos e por isso é normal que ninguém queira gastá-los em algo que não irá ficar satisfeito. Por exemplo, uma pessoa que não tem nenhum conhecimento de ópera, irá muito mais rapidamente quando convidada por outra, em cuja opinião confiam, do que por sua própria iniciativa, uma vez que terá uma maior certeza sobre a experiência que irá obter.

“Há um síndrome na nossa profissão em culpar a audiência, nomeadamente jovens… Nós temos que virar essa análise e dizer, ‘Talvez sejamos nós, talvez sejam os produtores de arte… talvez tenhamos que fazer um melhor trabalho a convidar este público de volta à sala.”

Diane Paulus, diretora artística do A.R.T. em Cambridge, Massachusetts – retirado do livro Standing Room Only

As motivações que irão influenciar o processo de decisão e valorizar (ou não) mais uns benefícios em relação a outros, provêm de factores internos e externos. Os factores internos são os valores, crenças e personalidade de cada um que irá estabelecer um quadro de preferências para todas as decisões de consumo, nomeadamente quando se fala de produtos culturais. Os factores externos são todos aqueles resultantes do ambiente que rodeia o indivíduo e que, naturalmente, têm influência na forma como são construídos os factores internos que referi. São, por exemplo, a sua educação, contexto familiar, classe social, etnia e grupos de referência.

O processo de compra está dividido em cinco fases:

  • Reconhecimento de uma necessidade ou problema
    Um processo de compra começa quando o consumidor reconhece ter um problema para resolver ou uma necessidade, que pode ser desencadeado por estímulos internos ou externos. Por exemplo, pode ser simplesmente a vontade de querer sair ou querer fazer alguma atividade com alguém em determinado dia ou então através da publicidade, críticas ou sugestão de algum amigo sobre determinado espetáculo ou exposição.
  • Procura de informação
    Após o reconhecimento de determinada necessidade, o consumidor irá começar a procurar informações. As organizações deverão assegurar que a informação adequada é acessível na forma e locais convenientes. É importante que a organização perceba que muitas vezes quem procura a informação não é a pessoa que em última estância irá tomar a decisão ou irá participar na atividade. Outro aspecto importante é que, contrariamente há uns anos, a informação hoje não é controlada exclusivamente pela organização que está a promover a atividade, sendo que o consumidor hoje informa-se cada vez mais junto de outros consumidores.
  • Avaliação de alternativas
    Depois de obterem informação suficiente, os consumidores vão avaliar a melhor alternativa. Nem sempre o principal critério será a qualidade da obra ou artista. Muitas vezes a escolha será tomada tendo em conta o horário, a conveniência do local, estacionamento, proximidade de locais de refeição ou lazer para o antes e/ou depois do evento, etc. As organizações devem enfatizar as informações e atributos mais importantes para o segmento de público alvo.
  • A compra
    Apesar de a decisão já estar tomada é preciso que a compra (do bilhete) ou a participação ocorra. Se não for fácil ou prático o consumidor adquirir o bilhete, se houver obstáculos no local que dificulte a chegada ao local, a pessoa poderá desistir e optar por outra solução. Daí a necessidade de disponibilizar informação completa e de forma fácil para o público. Se a sala fica num local de difícil estacionamento, pode ser importante dar informações sobre o melhor lugar para estacionar ou sugerir vir mais cedo para não haver constrangimentos. São tudo aspectos que vão ter impacto na satisfação da experiência e não apenas a atividade cultural em si.
  • Avaliação pós-compra
    Após a compra ou participação na atividade cultural o consumidor irá avaliar toda a sua experiência e se esta cumpriu com as suas expectativas. Isso é o que o irá ter mais influencia na decisão de regressar noutras oportunidades ou não e daí a organização ter que ter em atenção a toda a experiência desde o primeiro contacto com a organização. Hoje em dia, muitas vezes, o primeiro contacto não é a no momento em que entra na porta, mas muito antes, através do site, bilheteira ou redes sociais.

As organizações culturais têm, cada vez mais, que perceber que o valor intrínseco da sua obra por si só não justifica a escolha do público. Esse factor, não só, muitas vezes não é percebido pelo consumidor, como também por vezes não é o mais relevante. Conhecer o que motiva o público, quer seja o que já a frequenta, mas sobretudo o público novo a que a organização quer chegar, é importante para definir não só a forma como se comunica, mas também para definir a narrativa que falei na semana passada, que possa criar expectativas junto do público e que estas sejam satisfeitas.

Subscreva a Newsletter m.ARTE Ataca!


Para receber um pequeno compêndio semanal do que foi escrito sobre a cultura e indústrias criativas na imprensa nacional e internacional.


Bibliografia utilizada:

  • Bernstein, Joanne Scheff. 2014. Standing Room Only, Second Edition. Palgrave Macmillan
  • Kolb, Bonita M. 2013. Marketing for Cultural Organizations – New Strategies for Attracting Audiences, Third Edition. Routledge

Uma marca com identidade

Posted on by Leave a comment

Esta semana continuamos com a introdução ao conceito de “marca” iniciada na semana passada, tentando abordar mais concretamente de que forma as organizações podem trabalhar a sua marca de maneira a que esta seja efetivamente um ativo.

A marca de qualquer produto ou organização (ou artista) é cada vez mais importante para criar ligações mais profundas com o consumidor/público, num mundo em que as pessoas são bombardeadas com os mais variados estímulos. As organizações devem conseguir criar uma narrativa (storytelling), que contextualize o seu público quanto à experiência que este obtém. Uma boa narrativa irá potenciar que o público fale sobre a sua experiência na organização, o tão desejado boca a boca positivo (a forma mais eficaz de publicidade), originando mais compromisso e encanto com a mesma. É a acumulação dessas experiências que desenvolvem a lealdade do público e que marcam a identidade e imagem de uma organização junto da sua comunidade. Imaginem assistir a uma apresentação sem qualquer tipo de contexto ou conhecimento prévio da obra e/ou organização. Certamente irão ficar com uma ideia própria sobre a experiência, mas muitos aspectos irão ficar “vazios” ou incompreendidos. Agora, se já tiverem uma imagem da experiência que irão obter e da identidade da organização, essa irá ser ou não correspondida. Quando é correspondida, a experiência terá maior impacto e significado e o público utilizará a narrativa da organização para a difundir.

“A imagem leva-nos à nossa sobrevivência e crescimento, ou ao nosso falhanço. A forma como as nossas instituições são percebidas tem muito a ver com a quantidade de bilhetes que vendemos, e a quem os vendemos, as contribuições que recebemos, e de quem as recebemos.”

William Rudman – Essentials of Effective Public Relations

Para que a imagem que a organização quer passar tenha impacto é preciso que a organização a mostre e não fale apenas sobre ela. Ou seja, a experiência terá que corresponder com o que é comunicado. Para isso a organização deverá ter uma visão holística, alinhando todos os pontos de contacto, que o seu público possa ter dentro e fora da organização, com a narrativa pretendida.

As organizações devem saber que a sua imagem deve transmite sobretudo o que elas são e não apenas o que elas fazem. Quando se pensa na Casa da Música do Porto, em Serralves ou na Gulbenkian, as associações mais imediatas não são em concertos ou exposições específicas, mas sim na sua importância cultural e histórica, qualidade dos programas, impacto regional, edifício, etc.

Devem ser criadas associações secundárias, que liguem a marca da organização a outras imagens e informações na memória do público, despoletando, mais facilmente, o seu reconhecimento. Essas associações podem ser feitas de várias formas, quer através da participação ou colaboração com outros projetos (ação social, por exemplo), através de pessoas (colaboradores ou artistas de referência), cultivando uma ligação a sítios ou regiões ou a outras marcas. A associação da Livraria Lello aos livros do Harry Potter, por exemplo, quer tenha sido intencional ou não, contribuiu muito para o reconhecimento da loja e para o desenvolvimento da sua narrativa.

Como já disse anteriormente, é a acumulação das experiências que irão definir a identidade da organização junto do seu público e da sua comunidade, mas às vezes basta uma má experiência para estragar a integridade e imagem da marca. A organização nunca pode esquecer que o desenvolvimento da sua marca não serve só para vender mais concertos ou livros. A imagem e percepção da marca terá impacto nas relações com trabalhadores, fornecedores, financiadores e claro, no público. Por isso, as organizações deverão ser honestas na experiência que proporcionam, mostrando também os pontos menos bons, mas realçando que, apesar disso, vale a pena. Deverão ser empáticas, comunicando nos termos da outra parte e não nos termos da organização e deverão saber que nem todos começam com o mesmo nível de conhecimento sobre o que a organização faz ou sobre os seus produtos.

Naturalmente, e como estamos a falar de marca, temos que ter aqui em conta todos aqueles elementos que incorporam e transmitem a imagem da marca da organização e que devem também estar alinhados com a identidade pretendida. O nome, logotipo, a assinatura ou slogan, o endereço da página de internet, grafismos dos vários elementos de comunicação, edifício, entre outros, devem contribuir positivamente para uma melhor identificação, por parte dos vários stakeholders, do que a organização faz e representa. Não é à toa que o logótipo da Casa da Música representa o icónico edifício onde esta está sediada. Há vários critérios para a escolha e definição destes elementos: serem memorizáveis e facilmente reconhecíveis; significativos da identidade que representam e apelativos. Deverão ser também transferíveis, no sentido que permitam a introdução de novos produtos ou serviços, adaptáveis à evolução de tendências e gostos e protegíveis da apropriação por parte de outros.

Na definição dos vários elementos que definem a imagem de uma organização, a mesma deverá ter em conta os seguintes aspectos: a imagem deve ser sintética, no sentido que é criada e planeada para servir um propósito e causar uma impressão; deve ser credível, no sentido que se torna inconsequente se o público não acreditar na imagem que a organização tenta passar; deve ser passiva, no sentido que deve logo à partida ser congruente com a realidade; deve ser simples e distintiva de forma a ser facilmente relembrada e deve ser ambígua o suficiente para que consiga servir propósitos futuros imprevisíveis e adaptar-se a alterações de contexto, bem como de forma a que cada pessoa, de acordo com os seus gostos e expectativas, possa retirar aquilo que mais lhe serve.

As organizações devem ter em conta que desenvolver a identidade de uma marca é um compromisso de longo prazo, que só irá ganhar força com a sua consistência, no entanto e tal como na missão, a mesma deve ser acompanhada e revista quando necessário de forma a continuar de acordo com a atividade da organização e relevante para o seu público, acompanhando, de certa forma, as dinâmicas do que a rodeia. Todas as escolhas de programação, produtos, estratégias de comunicação e prestação de serviço são elementos cruciais no processo de criação da imagem que a organização pretende apresentar e na definição de uma identidade relevante para todos, que de uma ou de outra forma, têm contacto com esta.

Subscreva a Newsletter m.ARTE Ataca!


Para receber um pequeno compêndio semanal do que foi escrito sobre a cultura e indústrias criativas na imprensa nacional e internacional.


Bibliografia utilizada:

  • Bernstein, Joanne Scheff. 2014. Standing Room Only, Second Edition. Palgrave Macmillan
  • Kotler, Philip; Keller, Kevin Lane. 2012. Marketing Management, 14th Edition. Prentice Hall